Les théories traditionnelles de leadership

Grande Théorie de Man

• Pendant le 19ème siècle, le leadership était censé être acquis à la naissance et n'a pas une compétence qui pourrait être appris. En outre, les dirigeants ont été signifié à la surface à des moments de difficulté et de ne pas avoir à être cherché ou trouvé. Comme Robert A. Segal affirme, l'histoire a été perçue comme une succession d'événements conduire par des héros charismatiques. Cependant, cette approche passive de l'attente pour un leader à émerger a été remplacé dans les années 1930 avec une théorie plus proactive, la théorie comportementale de leadership.

Théorie Comportementale

• Cette approche cru à identifier activement des personnes avec des traits de leadership au début de leur vie. En étudiant le caractère des grands leaders, toute personne ayant un ensemble de personnalités de correspondance a été marqué futur leader. Cette tâche est devenue complexe et a perdu sa crédibilité lorsque l'étude a découvert que tous les dirigeants qui réussissent se ressemblaient, selon R. Bolden, un chercheur expérimenté et éducateur dans les domaines du leadership à l'Université d'Exeter.

Théorie participative

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  La théorie derrière le mouvement de leadership participatif des années 1970 était qu'un chef pourrait atteindre une bonne décision en impliquant tous les individus qui ont eu quelques indications sur un problème. Kurt Lewin, psychologue bien connu qui a étudié la dynamique de leadership, a inventé trois styles de leadership participatif. L'approche autocratique, où le chef prend la décision dans l'isolement, peut provoquer la rébellion de l'employé. Le style démocratique favorise des groupes décision et la gestion du laissez-faire permet aux autres de décider ce qui doit être fait, ce qui peut se retourner avec manquant l'objectif final.

Leadership situationnel

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  Cette école de pensée des années 1980 intègre l'idée que l'environnement peut affecter la prise de décision du chef. En plus de travailler avec une équipe pour recueillir les informations nécessaires, il ou elle doit également inclure les forces de l'environnement (interne ou externe) la politique et les motivations de ses disciples. Son approche pourrait être modifié en attendant les circonstances, comme décrit par Bolden.

théorie de la contingence

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  Cette théorie explique que les compétences des leaders qui travaillent dans une situation peut ne pas être appropriée ou efficace dans une autre situation. Cette observation surfaces du fait qu'un leader a tendance à avoir un style plus pratique pour aborder les questions et la recette qui fonctionne la plupart du temps peut ne pas être suffisant pour toutes les situations. Cela soutient la pratique de sélection des dirigeants en fonction de la situation. Jay Galbraith, professeur de la faculté de gestion et d'organisation à l'Université de Californie du Sud, a commencé à promouvoir des modèles fondés de leadership d'urgence au milieu des années 1970 pour apporter la flexibilité de la réponse aux changements de l'environnement.

Le leadership transactionnel

• Ce concept, développé par Max Weber, suppose que les employés travaillent mieux sous chaîne claire de commandes et qu'ils peuvent être motivés par des récompenses ou des punitions. En vertu de ce genre de leadership, le leader doit formuler des objectifs et des orientations claires avec des informations sur les conséquences d'atteindre ou de manquer les objectifs. Le leader a tendance à gérer par exception, en se concentrant sur l'endroit où les problèmes existent et suppose que le reste des opérations peut continuer à fonctionner efficacement.

Le leadership transformationnel

• Le leadership transformationnel représente certaines des pratiques d'aujourd'hui. Ce style inspire les autres à engager et réussir. Il est basé sur la conviction que le succès vient de fixer une vision et en tirant parti de passion et d'enthousiasme dans le travail. Charisme et les sentiments des employés entrent dans l'équation de la réalisation des objectifs de manière efficace de l'entreprise.